六年时光，从对精益管理的浅显认知，到如今对各项管理工具的实践运用，一步一步，从学习中摸索，从实践中总结，从成果中提升，对精益的看法，也早已从单纯的消除现场浪费转变为精益思想模式的构建。丰田提出精益管理的观念，是以其汽车产业取得巨大成功为依据，随后各国学者教授纷纷研究讨论，认为其切实可行。可是，众多的企业去丰田参观学习，推行精益管理，但却再没有第二家企业能如丰田一般取得如此耀眼的成绩，这是为什么呢？
        带着这样的疑问我拜读了李若望所写的《精益之旅》，该书以制造产业为主，阐述了精益管理生产的过去、现在以及未来，通过对“丰田生产系统”向“精益生产系统”转变过程的分析，使我充分意识到精益绝非精益工具的应用，更不仅仅是工具、方法与原则的组合。大多数的企业家、管理者将丰田生产方式应用到自己的企业中，他们消除浪费，以需求拉动生产；运用PDCA循环方式，查找并解决问题；开展目视化管理，建立纠错机制……往往前期成效明显，后期却又难以持续下去，要么维持表面精益，要么使精益变成负担。问题的根源就在于他们没有透过表面所见洞察个中全貌，画虎不成反类犬。精益生产系统的重心，不是针对人进行，而是通过人进行，换言之，精益生产系统的精髓是运用这个系统的人的观念和行动。也就是说思想的管理，观念的统一进而引发行为的变革才是精益生产系统的关键。
        精益的实践是一趟旅程，而不是一个流程。它处理的就是运营变革与行为变革相互影响的问题，而这个问题的关键就是人的意识形态。如果员工不认同精益理念，只是指派式的去进行精益活动，那么1+1最多也就是等于2；反之，员工认可并习惯以精益思维思考自己的工作，那么所能实现的必定是1+1大于3，所以说一旦精益超出具体项目成为一种生活方式，其巨大影响将超出管理者的预期，并赋予企业巨大的竞争优势。对于观念与行为的变革，我有几点浅显的看法。
        首先，建立精益试点，通过对取得的成果进行宣传、渗透。这一点的关键是要全面评估，确定适合的试点部门或流程，要难度小，成果大，比较容易使员工认可，同时做好过程、经验的交流与分享。
        其次，调整管理架构，建立适合精益管理的组织机构、绩效标准、制度体系等。在这个架构中国际银河线路检查中心_银河线路检测中心-主頁欢迎您必须保证精益观念的变革自上而下推进，确保未来状态的设定是合理且合适的，然后逐级引导，下沉基层。
        再次，观念与行为的强化，这需要根据不同时期的不同程度，不断调整制度标准，使其一直发挥准绳作用。国际银河线路检查中心_银河线路检测中心-主頁欢迎您没有办法衡量观念、思想，但是可以通过行为来判定精益思维的养成程度，通过制度去强化行为模式，进而促进思维模式的锻练，以形成“条件反射”似的行为落实。
        最后，生产的开端是顾客，结尾也是顾客，所以国际银河线路检查中心_银河线路检测中心-主頁欢迎您要建立以顾客为基础的价值流体系，才能保证企业的长远发展。
        精益不是一个项目，而是一个通过消除所有损失的根源不断追求完美的过程。精益无捷径，国际银河线路检查中心_银河线路检测中心-主頁欢迎您还需不断学习摸索，寻找一条适合国际银河线路检查中心_银河线路检测中心-主頁欢迎您自己的精益旅程。